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    我國機床工具工業國際并購實踐
    添加時間:2010/1/30 9:57:49    點擊次數:1364    來自: 中國機床網

      我國海外并購依然活躍

      根據2009年12月14日獲得的統計信息:2002~2008年中國企業的年度對外投資從27億美元增長到約560億美元,年均增長幅度達到66%。

      進入2009年以來,隨著國際金融危機的擴大,全球跨國投資大幅度萎縮,但是2009年1~9月,中國企業的對外投資仍達到了約330億美元,基本與2008年同期持平。2003~2009年第三季度末,中國企業進行了437宗海外并購交易,總值達1 168億美元。

      我國機床工具工業國際并購活動先行一步

      我國機床工具工業的國際并購是從2000年開始的,屬于起步較早的行業。就整個機械制造業而言算是開路先鋒。2002~2008年,我國機床工具工業走出國門進行國際并購共完成13項,其中德國六項,美國三項,日本兩項,法國一項,英國一項。并購后都已達到了預期目的,運轉效果較為滿意。

      據了解,機床工具行業眼下正在進行的海外并購項目還有意、德、美各一項。事實上,我國海外并購行為并沒有受到金融危機的影響,相反,一些有實力的企業把國際金融危機看成是海外并購的一次機會。

      合理的國際并購不僅能提高我方企業在產品技術水平和經營管理方面的國際競爭能力,而且在當前國際經濟領域一片蕭條情況下,如果操作運行得當,可能是發揮優勢互補、取長補短、取得雙贏的一種可行途徑。

      充分利用當前國際、國內及行業有利條件

      在國際方面,國際機床工業相對的不景氣和可利用的技術資源相對豐富,提供了某些國際并購的有利條件。另外,機床工具行業的“產業特性”是主要由小規模企業組成,美國40~100名員工的機床企業占總數的60%以上,德國機床工具企業平均員工人數 127人,西班牙、意大利、英國、日本等機床工具工業發達國家的企業規模類似,而且大多數為家族企業,抵御經濟危機能力薄弱,但技術水平較高,不少具備國際品牌,且并購項目單項投資規模不大,正好符合我國機床工業國際并購的選擇條件。

      在國內方面,我國鼓勵“走出去、引進來”的改革開放政策環境和良好的國家外匯儲備情況,有支付能力,提供了前所未有的有利客觀條件。

      在行業條件方面,由于我國機床工業近年發展較快,整體上說已進入世界第一方陣的前列,加之市場需求旺盛,市場容納量七年來居世界第一,但技術開發能力與國際先進企業相比仍有差距。我國機床工業的國內市場占有率,五年來由41%上升到62%;但高檔、特殊產品仍然依賴進口,且進口量占國內市場容量達38%,因之亟需尋求國外技術資源,提高技術水平來滿足國內、國際市場需要,同時還需要尋求外援,開拓國際市場銷售渠道。

      上述三大環境提供了我國機床工業國際并購的需要和實施的可能。

      我國機床工具行業國際并購的主要目的

      我國機床工業并購海外企業的主要目的是:獲取國際品牌和相關的經濟效益;獲取國際品牌的繼續開發能力;獲取國際銷售網絡及市場營銷經驗與信息資源;獲取有效的經營管理經驗,提高在國內、國際市場上的競爭能力。

      同時,國際并購兼顧獲取下列相關效益:利用對方成熟的海外銷售渠道“借船出海”,推動我方適合國際市場需求的產品出口;并購完成后利用對方作為培訓實踐基地,用多種交流方式(如合作開發產品)來提高我方技術與管理人員水平;通過并購提高我方市場知名度和融入國際經濟循環的活動能力。

      如上所述,我國機床行業進行國際并購是以獲取技術和提高經營管理水平,增強國內、國際市場競爭力作為主要目的,而不是僅僅為了擴大生產規模,或凈享對方市場份額,也不是單純以投資海外來獲取高額經濟回報為主要目的,也區別于獲取物質資源如鐵礦石、原油等。我國機床工具行業國際并購是已經歷的國際合作四個階段的延伸和升級。

      建國以來,我國機床工業國際技術合作經歷了五個階段。由于親歷各個階段,并參與了策劃、組織、實施,因之對其中沿襲關系,有所了解。

     。1)20世紀50年代初期,從原蘇聯全盤引進機床工具典型企業(包括設備、技術、管理方式及企業組織體系),并在原蘇聯專家顧問團幫助下初步建立我國機床工業的全國布局和工業體系。

     。2)20世紀六七十年代,大規模采購西方先進生產設備及力爭取得相應的生產技術。

     。3)20世紀70年代,成批的單項技術引進(這些技術都是有壽命年限的)。

     。4)20世紀70年代末至90年代初,以接受來圖樣加工,貼牌生產,聘請外國專家來華和在外雇傭設計人員合作設計產品,進一步開展合作開發、合作生產(一般來說,無法獲得完整的自主權)。

     。5)21世紀初,開始國際企業并購。從某種意義上說,這是我國機床行業國際技術合作的一種延伸或升級(采用這種方式可以獲得完整的技術開發使用權,是最核心的環節)。

      我國機床工具工業國際并購應具備的必要條件

      眼下,我國機床工業國際并購應具備的基礎條件正在越來越成熟:政府的支持(外匯投資、政策鼓勵)和相關銀行的支持;企業對于并購項目內匯、外匯的支付能力;企業和行業層次對并購項目的技術等軟資產價值鑒別和吸收能力,技術進一步提升的后勁、產品繼續發展可能性;經濟和經營能力。這些除了并購主方要審慎對待以外,更重要的步驟是一定要依靠國際專業團隊的力量,對并購對象的有形和無形資產、近幾年經營狀況和預期效益、債務、勞資關系、法律事務與稅務及環境保護等現實情況和潛在問題,做詳盡的、認真的審查評定,進行有效的“盡職調查(Due diligence)”。

      我方企業在并購后整體上的經營管理能力是十分重要的環節,但在具體的、正常業務經營的操作,也可以按“管理方式本地化”的方針,采取利用當地人才進行經營運轉,包括雇傭不同層次“職業經理人”。

      國際并購基本觀念上的融合

      國際間的相互并購是國際經濟領域的一種常規活動,國際機床行業有兩次大規模并購舉動:一是20世紀80年代初,德國蒂森鋼鐵集團并購美國過半數領軍機床企業;二是20世紀90年代末,美國MAG財團又全部回購這些機床企業。至于單項的相互并購,更是十分常見。過去,我們很少參與,體會不深,也錯過了一些機會(例如,1976年我們在美國進行機床采購時,就遇到過美國電加工高技術企業RICHON主動向我們提出可以接受并購,但我方當時由于認識及物質條件不成熟,未予受理)。實際上完成并購(特別是100%控股)就是取得對方企業的經營管理權(包括屬于競爭性強的技術所有權)。至于某些涉及軍工的敏感技術,因與政治環境有關,需要另作妥善處理。國內有人籠統地認為不可能得到并購企業的技術,這是一個認識上的誤區。

      至于被并購方的員工能否在并購后為我方認真服務,這也是國內很多人關心的問題。對于這一問題,我們曾經多次組織對方各層次員工座談,進行思想顧慮摸底。對方員工關心的是三大問題: 一是會不會把企業搬遷到中國;二是會不會要他們改行;三是會不會中國派大批人員過來頂替他們的工作崗位。當我們解釋這些問題都不存在時,他們都一致表示:“只要你們出資,使企業正常運轉,我們就沒有理由不好好工作,因為我們資本主義社會習慣于‘為資本打工’,而不在乎出資人的變更。”

      機床工具行業已經并購成功的幾個案例

      1. 秦川機床集團并購美國ABM拉削公司

     。1)職工25~39人,80年歷史,屬小型家族企業產業,面臨經營后繼無人,被迫出讓。

     。2)產品屬世界知名品牌,拉床、拉刀、拉刀磨床、拉削工藝及技術成套在美國拉床行業中排行第二名。

      地處底特律美國制造業中心地段,具有用戶信息豐富、美國機床市場中心的優勢,是我方中意的一個方面。

     。3)我們所注目的作為研究世界機床發展模式的20年跟蹤對象。

     。4)并購進程:2001年控股60%,平穩過渡,繼續開發產品接受訂貨,由對方資方主事,我方派財務總監。2004年控股100%,穩定營利,對方資方退出,我方選擇當地人任總經理,我方派財務總監。2006年按原策劃方案再增資建銷售公司,成為我方其他優勢產品,如齒輪磨床進入美國市場及世界市場的橋頭堡,擴大出口。

      2. 哈量集團并購德國凱獅公司

     。1)對方屬家族企業,因經營方針失誤,經不起市場不景氣風險,但技術積累頗豐,屬德國工具量儀知名企業,職工137人,并購后我方擇優選用127人,并購前對方資方來中國考察哈量集團,然后在多國出資人中選中哈量。

     。2)實行雙總經理制,其中雇職業總經理一人,我方出總經理及財務總監。每星期與國內進行網絡視頻會議一次。

     。3)原有產品屬世界品牌,并購后(哈量全資收購)得到資金和中方市場支撐,迅速進入正軌,繼續贏利。

     。4)我方獲得所急需量儀軟件、HSK數控刀柄等技術,縮短我方技術攻關3~5年時間,對方高級人員、技工來華提高我方技術,效果很好。生產線上硬件設備互通有無,雙方滿意。

     。5)雙方產品共同參加國際展覽會,同臺展出,提高我方在國際市場知名度,并可以“借船出海”,擴大我方出口。

     。6)文化交融。中秋節向德方職工贈送中國民族節日傳統食品——月餅;哈量集團職工運動會吸收德方職工參加,進行文化交融、感情投資,收效不錯。

      3. 杭州機床集團并購德國aba磨床公司

     。1)aba公司是德國平面磨床廠三強之一,由于該公司未接受并入德國斯來福林磨床集團。感到勢單力薄,希望能與杭州機床集團結合進入中國市場,進一步求得發展。

     。2)杭州機床集團是在可能被德國斯來福林磨床集團并購或自己并購aba公司上升為世界平面磨床一強的兩種情況下做出選擇,最后決定并購aba,控股60%,符合雙方意愿。

     。3)并購后雙方技術人員交往頻繁,我方得到培養提高,對開發新產品有利。杭州機床集團出版中德兩種文字廠報,加強情況交流。

     。4)中國市場興旺,并購后雙方既取得贏利又使得杭州機床集團成為世界磨床強手。

      4. 北京第一機床集團并購德國Wa l d r i c h-Coburg機床廠

     。1)Coburg公司是世界有名重型機床廠,有“世界機床工業皇冠上的明珠”的美譽,經營狀況良好,但由于其母集團——美國Ingasoll 財團失利而向世界宣布出讓。我方抓住這一機會商談并購。

     。2)北一與Coburg公司有近20年的合作關系,兩家利用北一的零件制造成本低和Coburg整機技術水平高的各自優勢,多年承接國內訂單,因此,互相已有一定了解。

     。3)在這一基礎上再進一步組織國際評估團隊作“盡職調查”(Due deligence)“,進一步掌握軟、硬資產數據和進行各方面風險因素調查及職工對并購態度的摸底,由此做出并購決策。

     。4)北一全資并購后,技術交流頻繁,雙方結合自身優勢,采取多種方式共同承接國內、國際訂貨,包括用德方技術幫助中方按訂單承接重要訂貨(如世界龍門規格最大的數控龍門銑鏜床),取得成功。并購后中外兩方在合作中經濟效益倍增。

     。5)根據德國Deloitte公司公開發表的資料”中國企業在德國“ 一文稱:北一并購Coburg員工人數2005年約為500人,2007年增至700人左右,2006年銷售收入6 300萬歐元,2007年8 500萬歐元,目前訂貨合同已超過4億歐元。

      由此可見,北京第一機床廠的收購不僅是企業的成功,同時對整個科堡地區也是有價值的。Coburg在世界機床工業企業中是中大型企業,德國當地政府對并購后經營興旺、職工就業穩定且有增添、地方稅收增加表示十分滿意,社會其他輿論媒體評價也很好。


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